به ياد سيصد و شصت روز مظلومانه زندانی شدن استاد ايليا

Saturday, July 31, 2010

نکته 122- پانزده نکته برای حل موثر مسئله



یک – همواره ذهن خود را بر فرصت ها و راه های انجام امورباز بگذارید. منعطف باشید. برای پیدا کردن استراتژی ها و سناریوهای جدید مشتاق باشید. تا زمانی که چند فرضیه را آزمون نکردید، اقدام نکنید. سفت و صلب بودن یک دام است. اگر به خوبی نتوانید خود را با شرایط و محیط هماهنگ سازید، نمی توانید زندگی کنید

دو- یک راه حل، فقط به خوبی رنگ کلاه شماست. تفکر کلاه سیاه (منفی) در حل مسئله قدرتمند است اما این فقط یک کلاه است. هرگز فراموش نکنید که شما 5 کلاه دیگر هم دارید که هرکلاه بیانگر یک زاویه نگاه به مسایل است. (اشاره به شش کلاه تفکر، اثر ادوارد دوبونو)

سه – تفکر کلان نگر برای حل مسایل بسیار مهم است. شما باید بتوانید که خودتان را از مشکل جدا کرده و بر کل موقعیتی که دربرگیرنده مسئله است، مشاهده نمایید. گویی بر هلکوپتری سوار شدید و از بالا بر مسایل نظر می اندازید. پا بیرون گذاشتن از مسئله، باعث شفاف تر شدن آن می شود

چهار- همواره سوال بپرسید. شما فقط یک نفر هستید با قدرت اندیشه یک ذهن. اگر می خواهید ذهن شما در حل مسئله الهام بخش باشد، باید قدرت اندیشه دیگران را هم به کار گیرید. اطلاعات را جمع آوری کنید، کتاب بخوانید، تحقیق کنید و تا آنجا که می توانید بیاموزید

پنج- تمرکز داشته باشید. اجازه ندهید که پریشان شوید. به میان کشیدن موضوعات بسیار، موفقیت را به تاخیر می اندازد. در هر مقطع زمانی، یک گام بردارید. آرام و با ثبات به پیش بروید

شش- واقع گرا باشید. اطمینان حاصل کنید که برنامه های شما تحقق یافتنی است. هیچ چیز به اندازه بزرگ کردن مشکل، تلاش برای غلبه بر یک چالش را آسیب نمی رساند. خارج کردن موضوعات از نسبت واقعی خودش، اطمینانی است از اینکه شما نمی توانید مسئله را حل کنید

هفت- کار را دنبال کنید و آنچه را که شروع کرده اید تمام کنید. اگر یک مسئله را با موفقیت تمام کنید بهتر از این است که 10 مسئله را نیمه کاره رها کنید. پیدا کردن یک راه حل، حتی اگر کامل هم نباشد ارزشمند است. شما همواره می توانید آن را بهبود دهید

هشت- از آنچه که دارید، سپاسگزار باشید. حسادت بر موفقیت دیگران، هرگز به شما کمکی نمی کند تا مسایلتان را حل کنید. به یاد داشته باشید که هر فرد موفقی، مسایل خاص خودش را داشته و دارد.

نه- مسایل بزرگ را به مشکلات کوچکتر تقسیم کنید. شما چگونه یک سیب را می خورید؟ برای خوردن یک سیب، در هر لحظه یک گاز می توان بر آن زد. از ابتدای کار شروع کنید و به سمت تمام کردن آن پیش بروید. مطمئن باشید که روزی به پایان خواهد رسید

ده- یک مسئله را با دیگری جایگزین نکنید. وقتی دارید مسایل خود را حل می کنید، توجه کنید که مسئله جدیدی به جای یک مسئله قدیمی ایجاد نکنید . شما باید تمامی مسایل را در نظر آورید نه تعدادی از آنان را

یازده- اگر چیزی به خوبی کار نکرد، از آن یادبگیرید و از آن بگذرید. درجا زدن در گذشته و یا شکست ها، هیچ فایده ای ندارد. شکست چیزی نیست مگر آنچه که نیاموخته اید. ادیسون گفت، من هزار بار شکست نخوردم، بلکه فهمیدم که هزار راه حل، کارایی ندارد

دوازدهم- در حالی که به پیش می روید، موفقیت هایتان را جشن بگیرید و به خود جایزه بدهید. تا انتها، متوقف نشوید. ما انسان و ضعیف هستیم. ما باید مانند بچه ها به خودمان جایزه بدهیم تا بتوانیم مسایلمان را به صورت موثری حل کنیم

سیزدم- رهبران تشویق دهنده را بیابید و از دزدان شادمانی، کناره بگیرید. در کنار خود تیمی از افرادی را بسازید که شما را به سوی هدف، حرکت می دهند. مسایل خود را به افراد حسود و یا ترسو نسپارید که حل کنند

چهاردهم- در زمان مصیبت و دشواری، تسلیم نشوید. اگر چالشی را بتوان به سادگی حل کرد که اسمش چالش نیست. کارتان را ادامه دهید. تلاش کنید. امیدوار باشید. یادبگیرید. به یاد داشته باشید که هر روز یک آغاز تازه است

پانزدهم – از خودتان انتظار بهترین تلاش را داشته باشید. آنقدر بر خود سخت نگیرید که شکست بخورید. اما در همین حال، آنقدر به خود آسان نگیرید که انگیزه تلاش نداشته باشید. هدف این است که به قدری بر خورد فشار وارد کنید که بتوانید کارتان را انجام دهید بدون اینکه به واسطه افراط گرایی شکست بخورید


منبع

http://EzineArticles.com/?expert=Jill_Prince

Friday, July 30, 2010

نکته 121 - حل مسایل با ذهن باز


حل مسئله، کار روزانه ماست. ما دائماً به طور مستقیم و یا ناخودآگاه در حال انجام آنیم. برای کسب مهارت در این باره اول باید بدانیم که حل مسئله در ابتدا یک نگرش است. کسانی که در حل مسئله توانمندند، آن را یک چالش می بینند و از روبرو شدن با آن هیجان زده می شوند. اگر شما مسایل را آزار دهنده و متوقف کننده می بینید، ذهن شما در وضعیت محدود و مخربی قرار گرفته است. شما باید این ذهنیت خود را تغییر دهید

حل مسئله، مهارتی یادگرفتنی است مانند بسیاری از دیگر مهارت ها. هیچ شعبده ای هم در میان نیست. تنها چیزی که نیاز دارید، اشتیاق به تغییر ذهنیت و تلاش برای دریافت ایده های جدید است

حل مسئله یعنی تولید ایده های جدید. اگر ما در حل مسئله، مهارت لازم را نداریم، به علت نحوه تربیت شدنمان است. تفکری که در نظام آموزشی مان فراگرفته ایم، تفکر خطی و منطقی بوده است. این روش، همواره در حل مسئله کاربرد ندارد. در چارچوب فکری گذشتگان (پارادایم)، روش حل مسئله شامل فعالیتی زیاد و استرس زا بود زیرا مطلوب آن کسب فوری است

امروزه آن چارچوب فکری (پارادایم)، کارایی ندارد. روش های امروزی که مبتنی بر روانشناسی است، حل مسئله را ساده تر و کم تنش تر کرده است. رمز این روشهای مدرن این است که اجازه می دهد ایده ها به سراغ شما بیاید نه اینکه شما به دنبال ایده ها باشید

بازگذاشتن ذهن بر ایده های جدید، ابزاری قدرتمند است. هنگامی که شما با آسودگی، قصد یافتن راه حل یک مسئله دشواری را دارید، بدون آنکه دائماً بر آن مسئله تمرکز کنید، شما به جواب ها اجازه می دهید که به جانب شما بیایند. در اینجا شما ذهن خود را در حالت دریافت کنندگی قرار داده اید و این تنها کاری است که انجام داده اید

البته ممکن است شما فکر کنید که این روش جواب گو نخواهد بود؛ زیرا برخلاف آن چیزی است که فراگرفته اید. بر اساس آنچه که تعلیم داده می شود، جواب با زحمت بسیار حاصل می شود

البته باز گذاشتن ذهن بر جواب ها، به معنی منفعل شدن و کناری نشستن نیست تا اینکه یک جواب در ذهن بدرخشد. بلکه باید آرام (بدون تشویش) بوده و دست به مشاهده زد. بعضی ها مانند ادیسون، با مسایلشان به خواب می رفتند و بعد که بیدار می شدند، جواب را داشتند

برای یافتن جواب، به دنبال نشانه ها باشید. حتی نیاز نیست که آگاهانه این کار را انجام دهید. مطمئن باشید که جواب می آید زودتر از آنچه که فکرش را می کردید. ممکن است جواب در قالب یک تماس تلفنی، یک مقاله روزنامه، یک کتاب و یا آنچه در تلویزیون یا اینترنت مشاهده می کنید بر شما ظاهر شود پس همواره آماده باشید


منبع

Thursday, July 29, 2010

نکته 120 - خطاهای رایج در تصمیم گیری


هرچقدر هم دوست داشته باشیم که عاری از تعصب و پیش داوری باشیم اما واقعیت این است که هرانسانی دارای تعصب ها و پیش داوری هایی است. هرچقدر که آگاهی تان نسبت به خودتان بیشتر باشد، عملکرد شما بهتر خواهد شد. دلیل اصلی اینکه هر کس از منظر خاصی به دنیا نگاه می کند این است که ذهن ما (حداقل در سطح آگاهی معمول) نمی تواند همه جوانب را با هم در نظر بگیرد

آیا تا کنون تلاش کرده اید که در یک زمان، 10 موضوع را یاد بگیرید؟ اگر چنین بوده، شما می دانید که مغلوبه شدن به سادگی رخ می دهد و ناگزیرید بدون اینکه مطلب زیادی فراگرفته باشید، یادگیری را کنار بگذارید. این به دلیل مکانیزم عملکرد ذهن است. ذهن ما به گونه ای اطلاعات را مشاهده و شناسایی می کند که می توانیم دنیای پیرامونمان را بفهمیم، بدون اینکه اطلاعات بر ما غلبه کنند. اگر ما متوجه نشویم که درک ما بر اساس آن چیزی بوده که جامعه (والدین، معلم ها، تلویزیون و ...) به ما یاد داده نه آنچه که خودمان به آن رسیده ایم، با مشکلات روبرو خواهیم شد

در زیر فهرستی از خطاهای رایج در تصمیم گیری آمده است. با شناخت این خطاها، می توانید از آنها اجتناب کنید


یک – اتکا زیاد به اطلاعات تخصصی

اغلب مردم به آنچه که متخصصان می گویند خیلی تاکید می کنند. به یاد داشته باشید که متخصصان هم انسان بوده و مانند سایر انسان ها دارای تعصبات و پیش داوری هستند. با کسب اطلاعات از منابع گوناگون، شما به درک بهتری می رسید تا اینکه فقط از یک منبع، کسب اطلاعات کنید


دو- ارزش زیاد گذاشتن برای اطلاعاتی که از دیگران می گیرید

مردم تمایل دارند که برای برخی از افراد جامعه، ارزش زیادی قایل بوده و برای دیگران، ارزش کمی قایل شوند. اگر دیدید که شما هم چنین هستید از خودتان بپرسید : آیا آنها درباره این مسئله بیشتر از من می دانند؟ آیا ارزش های آنها با ارزش های من یکی است؟ آیا تجربه شخصی آنها از مسایل مانند من است؟ به بیان دیگر، ذهنتان را باز بگذارید


سه – فهمیدن ارزش اطلاعاتی که از دیگران می رسد

اگر متقاعد شده باشیم یا نه، ما تمایل داریم که اطلاعاتی که افرادی مانند بچه ها، طبقات پایین دست جامعه، زنان (بله، این را باور کنید)، سالخوردگان، کارگران، هنرمندان و ... به ما می دهند را کم ارزش بدانیم. اما موارد زیادی می شود که این افراد، جنبه های دیگر مسئله را ترسیم می کنند. به بیان دیگر، این افراد ممکن است ارزش ها و فهم متفاوتی را به شما بدهند که در این صورت به نگاه فراگیرتری نسبت به موضوعات می رسید. فقط به این توجه کنید که اگر دیدید نسبت به اطلاعاتی که از کسی به شما می رسد، بی تفاوت هستید، از خود بپرسید : چرا؟


چهار- تنها شنیدن و دیدن آنچه که انتظارش را دارید

سعی کنید این کار را انجام دهید: از دوستی بخواهید که نگاهی به اطرافش بیاندازد و هرآنچه که سبز است را یادداشت کند. حالا، چشمش را ببندید. در حالی که چشمش بسته است از او بپرسید، چه چیزی در اطرافش قرمز است. کمتر کسی می تواند چیزهای قرمز را هم نام ببرد زیرا توجه آنها به رنگ سبز بوده است. برداشت های ما شبیه به این عمل می کند. اگر ما انتظار داشته باشیم یا اینکه دارای تعصبی باشیم که از آن مطلع نیستیم، ما تمایل داریم آن چیزی را ببینیم که می خواهیم. به همین صورت اگر کسی بخواهد چیزی به ما بگوید که مایل به شنیدن آن نیستیم، به او گوش نمی دهیم. راه حل این مسئله این است که متوجه پیش داوری و انتظارات خود باشیم و به هرآنچه که سر راه ما قرار می گیرد، برخوردی باز داشته باشیم


پنج – بی توجه به احساس ها و واکنش های ناخودآگاه

آیا تا کنون شده که از درد معده یا سردرد به صورت ناخودآگاه اقدامی انجام دهید؟ اگر بله، این کار را بدنتان به شما گفته است. ذهن ما اطلاعاتی بیش از آنچه که خودآگاهی مان دریافت می کند را پردازش میکند. این اطلاعات مازاد در ناخودآگاه ما ذخیره می شود. اگرچه این اطلاعات در دسترس ما نیست اما بدن یا روان ما در صورت نیاز آن را بروز می دهند. در زمان تصمیم گیری، بدن ما نشانه هایی را از طریق احساس یا واکنش های ناخودآگاه بروز می دهد. متاسفانه جامعه به ما آموخته که از چنین احساس هایی، صرفنظر کنیم. اما با هماهنگ شدن با شهودتان، می بینید که به تصمیم های بهتری نایل می شوید


منبع

http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/readings/decisions.htm


Wednesday, July 28, 2010

نکته 119 - تصمیم عقلانی


تصمیم عقلانی، از طریق به کار گیری یک فرایند مشخص گرفته می شود. چنین تصمیمی بر اساس ارزش ها و فهم تصمیم گیرنده بوده و شامل در نظر گرفتن گزینه های گوناگون و ارزیابی اثر هرکدامشان است. تصمیم عقلانی ممکن است از عرف های اجتماعی و انتظارات دیگران تبعیت کند یا نکند

ده گام در تصمیم گیری عقلانی
در هر موقعیت مهمی که نیاز به یک تصمیم مهم دارید، این گام ها می تواند به کار گرفته شود. اگر از این گام ها استفاده کنید، در زندگی شخصی یا شغلی، می توانید تصمیم های بهتری بگیرید

یک - هر چه بیشتر مشخص کنید که ضرورت و چرایی گرفتن این تصمیم چیست. آیا شما باید در این باره تصمیم بگیرید یا کس دیگر؟ آیا لازم است که تصمیم بگیرید؟ (اگر حداقل دو گزینه نداشته باشید، تصمیم گیری بی معنی است) تا چه زمان لازم است که این تصمیم گرفته شود؟ چرا این تصمیم برای شما مهم است؟ چه کسانی در این تصمیم ذینفع هستند؟ چه ارزش هایی در این تصمیم در برگیرنده شماست؟

دو- هر گزینه ای که به ذهنتان می رسد را یادداشت کنید. ذهن خود را نسبت به هرآنچه که به تصور می رسد باز بگذارید. ذهنتان را آزاد بگذارید و آن را سانسور نکنید. اینجا زمان داوری نیست. فقط مطمئن باشید که هرآنچه ممکن است را نوشته اید

سه- ببینید که کجا می توانید اطلاعات بیشتری در مورد گزینه های ممکن به دست آورید. اگر تعداد گزینه های شما کم است، یک دلیلش کمبود اطلاعات است. منابعی که می تواند اطلاعات بیشتری به شما دهد عبارتند از : دوستان، خانواده، همکاران، سازمان های دولتی، موسسات تخصصی، اینترنت، روزنامه ها، مجلات، کتب و مواردی از این دست

چهار- گزینه های تان را بررسی کنید. از همان محلی که اطلاعات خود را کسب کرده اید در مورد ویژگی های هر گزینه نیز تحقیقی داشته باشید

پنج - تمام گزینه هایتان را فهرست کرده و آنها را اولویت بندی کنید که کدامشان برای شما مناسب تر است. ابتدا ارزشی که هر گزینه برای شما خواهد داشت را مشخص کنید . گزینه ایکه در چارچوب ارزشی شما جای ندارد را حذف کنید

شش- نتیجه هر گزینه را تصور کنید و چه خوب است که اثری که بر شما می گذارد را یادداشت کنید

هفت- کنترل کنید. کدام یک از گزینه های باقی مانده ، اجرایی تر است؟ آنهایی که احتمال اجرایی شدنشان کم است را کنار بگذارید

هشت- کدام گزینه با شما هماهنگی دارد؟ از میان گزینه های باقی مانده، کدامش برای شما مناسب تر است. این ها تصمیم عقلانی شماست. اگر گزینه ای را دوست داشته باشید اما نتیجه آن برای شما مناسب نباشد، این تصمیمی عقلانی نیست. اگر گزینه ای را دوست نداشته باشید اما نتیجه آن برای شما مناسب باشد، نیز گزینه ای عقلانی نیست. تصمیم عقلانی آن است که هم آن را دوست داشته باشید و هم برای شما نتایج عقلانی در بر داشته باشد

نه- شروع کنید. وقتی تصمیمتان را گرفتید، به سمت آن بروید. در اینجا تردید یا نگرانی، تنها باعث ملالت می شود. شما بهترین کاری که در آن مقطع می توانسته اید را انجام دادید. اگر بخواهید می توانید در آینده تصمیم تان را عوض کنید. در نظر داشته باشید که هیچ تصمیمی ، وحی منزل نیست

ده- اجرای تصمیم چطور پیش می رود؟ در هر نقطه خاصی در مسیر هدف، تصمیم خود را بازنگری کنید. آیا نتایج بر اساس انتظار شماست؟ آیا نتایج شما را خوشحال می کند؟ آیا می خواهید تصمیم تان به همین صورت باشد یا اینکه می خواهید آن را تغییر دهید؟ اگر تصمیم شما، آنچه در نظر داشتید را برآورده نمی سازد، فرایند تصمیم گیری را بازنگری کنید. در این بازنگری، این پرسش ها را بپرسید: «آیا اطلاعات کافی را نداشتم؟ چه ارزش هایی به میان آمده اند؟ آیا اینها ارزش های من است یا ارزش های دیگران؟» در نظر داشته باشید که شما همواره می توانید، نظرتان را تغییر دهید

منبع
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/readings/decisions.htm

Sunday, July 25, 2010

نکته 118 - نکاتي براي فهم بهتر سيستم هاي پيچيده




1- براي فهم سيستم هاي پيچيده، بايد آن را در چند مقياس گوناگون توصيف کرد

سيستم هاي پيچيده را بايد در مقياس هاي جزئي و کلي آن توصيف کرد و در نظر گرفت تا متوجه شد که چه پارامترهايي از مقياس هاي جزئي در مقياس هاي کلي، اثر گذارند. به عنوان مثال براي فهم يک سيستم زيست شناسي، بايد آن را در مقياس هاي ملکولي، سلولي، بافت ها و دستگاه ها (مانند دستگاه تنفس، هاضمه و ...) توصيف کرد و پارامترهاي مشترک تاثيرگذار را شناخت

2- مقياس هاي جزئي بر رفتار مقياس هاي کلي تاثيرگذار است

گاهي عوامل کوچکي هستند که تاثيرات بزرگي مي گذارند. مثلاً در بدن انسان ترشح برخي غدد مانند آدرنالين بر تمامي پيکره انسان اثر گذار است و رفتار و حتي ادراک انسان را تحت تاثير قرار مي دهد؛ در هواشناسي : پديده اثر پروانه اي ؛ در پروتئين ها : فعاليت آنزيمي تقويت شده؛ زيست شناسي : کنترل عصبي و عضلاني (اقدام يک عصب، عضله ها را تحريک مي کند)؛ جامعه/ اقتصاد : ارتباط افراد حاص با رفتارهاي جمعيت کثيري از انسان ها (مثلاً تعداد کساني که برنامه هاي مايکل جکسون را مي ديدند)

3- ايجاد الگوها

در هر سيستمي، الگوهاي معروف و ساده اي هست که مي تواند برخي از رفتارها را توجيه کند. مثلاً در آب و هوا : دانه هاي برف، پروتئين ها: ساختار آلفا و بتا؛ زيست شناسي: فرايندهاي رشد؛ ذهن: مکانيزم هاي شناخت؛ اقتصاد/ جامعه: فضاهاي تجاري/صنعتي/مسکوني

4- حالت هاي چندگانه پايداري

گاهي جابجايي هاي کوچک منجر به بهبودي مي شود اما جابجايي هاي بزرگ منجر به تغييرات بنيادين در خصوصيات مي شود. به عنوان مثال در آب و هوا: سامانه هاي پيادار؛ پروتئين ها: نتايج جابجايي در توالي يا فضاي فيزيکي؛ زيست شناسي: تاثير شوک بر فعاليت برخي اعضاء مانند قلب؛ ذهن: بازيابي خاطرات بعد از آسيب ديدگي مغز؛ اقتصاد/جامعه: ايده هاي که از واکنش بازار به دست مي آيد

5- پاسخ به پرسش : چقدر پيچيده است؟

در پاسخ به اين پرسش، مي توان بحث هاي متعددي کرد اما يک جواب عمومي اين است: اندازه پيچيدگي بستگي به اندازه اطلاعات لازم براي توصيف وضعيت دارد. براي روشن شدن يک وضعيت پيچيده، جنبه هاي مهمي وجود دارد. يکي از اين ها بستگي به کاربرد استنتاج از يک بخش اطلاعات در توصيف آن وضعيت دارد. اين منجر به مفهوم پيچيده گي الگوريتمي مي شود. جنبه ديگر اين است که اندازه پيچيدگي بستگي به مقياسي دارد که سيستم در آن توصيف مي شود، اگر چه مقياسي که انتخاب شده بايد به خوبي مشخص و مرزبندي شده باشد. همچنين توجه کنيد که پيچيدگي در يک مقياس بزرگ نيازمند ارتباط متقابل با مقياس کوچک دارد که به اين ترتيب از پيچيدگي مقياس کوچک کاسته مي شود

6- پيچيدگي رفتار / واکنش

براي توصيف رفتار (کنش) يک سيستم در واکنش به محيطش، معمولاً سعي مي شود که تابع پاسخ، توصيف شود. تعيين پاسخ به هر محيطي نيازمند اطلاعاتي است که به صورت تصاعدي با پيچيدگي محيط رشد مي کند (مثلاً اگر محيط 2 برابر پيچيده شد، اطلاعات مورد نياز 4 برابر مي شود)، مگر اينکه فرضيات ساده کننده اي وضع شود. اين کار تنها براي سيستم هاي ساده امکان پذير است. اين بدان معني است که رفتار گرايي در روان شناسي، يا پديدار شناسي در هررشته اي، يا آزمايش تاثير مواد مخدر چندگانه (ترکيبي)، آزمايش تراشه هاي کامپيوتر با چندين ورودي و مواردي از اين دست، اساساً امکان پذير نيست

7- رخداد

اين موضوع مرتبط است با وابستگي کل به اجزاء، وابستگي متقابل اجزاء به يکديگر و ميزان تخصصي بودن اجزاء. اين مستقيماً مرتبط است به پاسخ اين پرسش که چگونه سيستم را به صورت تجربي يا تئوري مطالعه مي کنيم. البته اجزاء بايد در شرايط زنده بررسي شود. به عنوان مثال : اگر لوله خلا را از يک راديوهاي قديمي حذف کنيم و راديو شروع به صداي جيغ کند، نمي توانيم نتيجه بگيريم که لوله هاي خلا براي از بين بردن صداي جيغ راديوست. در حالي که بررسي اجزاء به صورت مجزا، پاسخ گو نيست، طبيعت سيستم هاي پيچيده مي تواند به اين صورت بررسي شود که تغيير در وضعيت يک جزء چه تاثيري در ديگر اجزاء و رفتار کل خواهد گذاشت

8- قانون 2-/+ 7

اين مرتبط است ارتباط متقابل اجزاء با يکديگر. براي سيستم داراي اجزا، با مشاهده وابستگي بين اجزاء مي توان پرسيد که چه زمان وضعيت / رفتار يک جزء وابسته است به وضعيت هر کدام از ديگر اجزاء و نه به برآيند آنها . اين بستگي دارد به تعداد متغييرهاي غير وابسته که اين تعداد در حدود 7 است. اين قاعده بر اساس پديدارشناسي زيرساختارهاي پروتئيني، زيست شناسي، مغز و علوم اجتماعي( به عنوان مثال قاعده تعداد نفرات يک کميته حداقل بايد 7 نفر باشد) نتيجه گيري شده است

9- ارتباط بين توصيف و سيستم

اين مرتبط است به فهم تئوري و شبيه سازي، تشخيص سيستم ها در الگوهايشان، رمزگذاري و رمزگشايي (جهت فشرده سازي) و موضوع پيچيدگي الگوريتمي. کاربردهاي شاخص اين موضوع در رشد بيولوژيک (ژنوم از طريق زيست شناسي)، طراحي مهندسي و حافظه از طريق تجربه است

10 - انتخاب اطلاعات مورد نياز

ميزان اطلاعات لازم براي توصيف يک سيستم از طريق شمارش حالت هاي ممکن و مقايسه آن با حالت ممکن در توصيف، حاصل مي شود. انتخاب چنين اطلاعاتي مرتبط است با موضوع انتخاب چندگانه : تکرار (بازتوليد) با اختلاف، و انتخاب مقايسه اي (رقابتي) به عنوان مکانيزمي براي افزايش احتمالات در پيچيدگي. ثبات در نگرش بيولوژيکي تکامل در تاکيد اينکه انتخاب نبايد پيچيدگي را زياد کند، ضروري است

11- ترکيب

براي شکل دادن به يک سيستم مي توان از سيستم هاي ديگر و ترکيب آنان استفاده کرد. براي اينکار، اجزا بايد مستقل باشند. به عنوان مثال خلاقيت (ترکيب انساني که راه مي رود و پرنده اي که مي پرد، يک انسان پرنده است که از طريق ترکيب اطلاعات شکل حرکت در بخش هاي گوناگون مغز ايجاد مي شود)، ساختار مدولار (ازطريق بلوکها) در سيستم هاي مصنوعي. قصد از ترکيب اجازه به تکامل سريع است

12- سلسله مراتب کنترل

هنگامي که يک جزء منفرد، يک رفتار ترکيبي (نه رفتارهاي اجزاء يک ترکيب) در يک سيستم را کنترل مي کند، بنابراين رفتار ترکيبي نمي تواند از از رفتار آن جزء پيچيده تر باشد و در اينجا يک پيچيدگي مبرم وجود ندارد. به عنوان مثال در عضلات (از آنجايي که عضله توسط يک عصب کنترل مي شود و رفتار ترکيبي عضلات از رفتار عصب پيچيده تر نيست)، اقتصاد/جامعه : ساختاري هاي متمرکز بروکراتيک / ديکتاتوري / و غيره که اندازه پيچيدگي سيستم به اندازه پيچيدگي اشخاص کنترل گر مربوط است

13- الگو و شبيه سازي

تعدادي روش شبيه سازي وجود دارد که به واسطه بررسي سيستم هاي پيچيده بوجود آمده اند. اينها عبارتند از: مونت کارلو، حرارت دادن و سرد کردن سريع، خودکار سلولي و غيره

منبع

http://necsi.org/projects/yaneer/points.html

Saturday, July 24, 2010

نکته 117 - رهبران و تفکر سيستمي


رهبران در فضاي سردرگمي به خاطر عدم قطعيت و بي ثباتي به علت پيچيدگي عمل مي کنند . مسايل امروز ساده و شسته رفته نيست و راه حل هاي امروز، خود باعث مشکلات بيشتر فردا مي شود. موفقيت در محيط کنوني، نياز به روش ديگري براي تفکر نسبت به مسايل دارد. انسان ها مانند چرخ دنده هاي ماشين عمل نمي کنند. گاهي فراموش مي شود که سيستم از انسان ها تشکيل شده است و به دنبال تحقق هدفي است




بقاي سيستمي

اگرچه زمان و شرايط در حال تغييرند اما سيستم ها تمايل دارند که به حالت قبلي باقي بمانند. به نظر مي رسد که ايجاد يک سيستم جديد از تغيير يک سيستم موجود بهتر باشد. در جامعه شناسي، اين موضوع به "جابجايي اهداف" مشهور است، اينکه تبعيت از يک روال بروکراتيک، مهم تر از پرداختن به اهداف و ارزش ها مي شود. در اين صورت از سيستم، تنها ظاهري باقي مي ماند. اجراي بي چون و چراي قواعد منجر به نابودي خلاقيت و انطباق پذيري مي شود. البته بي اعتنايي به قواعد نيز مي تواند به همان اندازه مصيبت بار باشد

وقتي پرسنل يک سازمان احساس مي کنند که بايد دائماً با قوانين يک سازمان بجنگند، نسبت به کار روحيه و اميدشان را از دست مي دهند. اين وظيفه رهبران در هر سطحي است که رفتارهاي مخرب فردي را به رفتارهاي موثر سازماني، راهبرد کنند. از اين رو آنها هم بايد جزء را ببينند و هم کل را. هنگامي که يک سيستم گرفتار بروکراتيک و قواعدي مي شود که اجازه شکوفايي افراد را مي گيرد، بهتر است سيتم عوض شود

هر سيستم از مجوعه اي از بخش هاي به هم مرتبط شکل گرفته و تغيير در هر بخش بر ديگر بخش ها نيز اثر مي گذارد و هر تصميم پيامدهايي بر ديگر بخش ها دارد . از اين رو نگرش «بزن و برو» نگرشي زيان بار است. برنامه ريزي هاي حجيم، حتي اگر با نيتي خوب انجام شود، الزاماً منجر به موفقيت نمي شود. در يک سيستم پيچيده، به قدري واکنش ها زياد است که پيش بيني نتيجه يک عمل، تقريباً امکان پذير نيست

گذر از نگاه ماشيني

روش هايي که در يک سيستم ساده جوابگو بوده، در يک سيستم پيچيده، مشکل ساز مي شود. بنابراين نبايد سيستم هاي سازماني و اجتماعي را به يک ماشين تشبيه کرد. بسياري از افراد هنوز نگاهي بروکراتيک و ماشيني به سازمان ها دارند و مسايل را تنها با تحليل خطي مي خواهند حل کنند.

مشکل رهبران

کمتر کسي است که با اين موضوع مخالفت کند که رهبران بايد هم جزء را ببينند و هم کل را. اما آنچه که باعث مي شود اين موضوع در عمل به کار گرفته نشود اين است که آنها درگير امور روزمره شده اند و بينش خود به اهداف کلي را از دست داده اند. مانند کروکديل هايي که به قدري درگير نزاع بين خودشان هستند که متوجه نمي شوند آب برکه در حال تخليه است

نشانه اين موضوع، رهبراني هستند که خواهان سادگي و قطعيت در جهان متغيير امروز هستند. براي رسيدن به سادگي و قطعيت هم بايد فرضيات مشخصي وجود داشته باشد. بايد متوجه باشيم که سرعت و قاطعيت در تصميم گيري در سطوح عملياتي چه نتايجي در سطوح راهبردي ايجاد مي کند. امروزه تصور بر اين است که يک پاسخ سريع، بهتر از يک پاسخ انديشمندانه است

ارتباط مهم تر از اجزاء

در سازمان هاي پيچيده امروزي، به جاي توجه به روابط علت معلولي، بايد به بازخوردها توجه کرد. همچنين يافتن الگوهاي رفتاري، يکي از الزامات تفکر در سطوح راهبردي است

انجام اين کار، نيازمند ارزيابي پيوسته است. در يک تحقيق در مورد علت شکست 50 سازمان که داراي عملکرد خوبي در گذشته بودند، مشخص شد که رهبران آن سازمان هاي به جاي آنکه متوجه تمامي وقايعي که رخ داده باشند، تنها به برنامه هاي خودشان فکر مي کردند. در برخي موارد هم آنها به خاطر موفقيت هاي گذشته شان، گرفتار کوري غرور شده بودند و نشانه ها را نمي ديدند. اين ناشي از آرزوگرايي است که واقع بيني را کم رنگ مي کند. به زبان تفکر سيستمي، اين مديران در دام ذهنيت خودشان افتاده بودند.

ارزيابي پيوسته، يکي از الزامات در دوران متغيير کنوني است. نتايج اين ارزيابي ها از بهترين منابع براي يادگيري فردي و سازماني محسوب مي شوند .

در خاتمه اينکه بايد توجه شود که تفکر سيستمي مانند اکسيري براي حل تمام مشکلات نيست. چک ليستي وجود ندارد که بر اساس آن بررسي شود که آيا همه رهبران هم به جزء توجه دارند و هم به کل. تفکر سيستمي يک نگرش است که داراي مفاهيمي است. برخي از اين مفاهيم عبارتند از

- به جاي تمرکز بر فرايندها و رويه ها ، بر هرفي تمرکز کنيد که سيستم به خاطر آن بوجود آمده است

- فهم روابط علت و معلولي براي درک يک سيتم پيچيده اجتماعي، کافي نيست. براي فهم پويايي يک سيتم، تامل در بازخوردها و الگوهاي رفتاري ، نتيجه بهتري دارد

- بر کل بشتر توجه داشته باشيد تا بر اجزاء

- مشغله زياد يا انجام کارهاي زودبازده بر نگرش سيستمي تاثير مخربي دارد

- رهبران بايد به آنچه اتفاق مي افتد توجه بيشتري داشته باشند تا آنچه که مايلند اتفاق بيافتد

منبع

http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/dau/ree_mj06.pdf

Wednesday, July 21, 2010

نکته 116 - قوانين برخورد سيستمي با مسائل


1- مسائل امروز ناشي از راه ‌حل‌هاي ديروز است.

اغلب اوقات با مسائل و مشكلاتي مواجه مي‌شويم كه ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشكل زا در گذشته بوده است.براي مثال يك بنگاه اقتصادي كه فروش موفقي در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با كاهش فروش مواجه مي‌شود، چرا؟ زيرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفيف ويژه بوده است و با قطع آن، فروش نيز به سرعت سقوط كرده است. بايد گفت كه راه حل‌هايي كه مسائل و مشكلات موجود در سيستم را فقط از ناحيه‌اي به ناحيه ديگري در آن منتقل مي‌نمايد، اغلب باعث مي‌شود كه علت اصلي، نامكشوف باقي بماند.

2- عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واكنشي سخت‌تر و بدتر از طرف سيستم را سبب مي‌شود.

در كتاب قلعه حيوانات اثر جورج اورول اسب باركشي معرفي مي‌گردد كه همواره پاسخي براي تمامي سؤالات دارد. او مي‌گفت، « من سخت‌تر كار خواهم كرد» در نظر اول اين شعار سبب تحريك و سخت‌كوشي سايرين مي‌شد. ولي پس از چندي آثار مخرب و نتايجي معكوس به بار آورد. انجام كار بيشتر سبب افزايش ارجاع كار به او مي‌گرديد و اين چرخه پيوسته ادامه داشت. در تفكر سيستمي اين پديده “بازخورد جبراني ” ناميده مي‌شود. اين مفهوم در واقع بيانگر پاسخ خلاف انتظاري است كه سيستم، به يك عمل به ظاهر صحيح و مناسب مي‌دهد.

3- رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زودگذر به دنبال خود نتايج بدي به بار مي‌آورند.

همواره بايد در نظر داشت كه اعمال و رفتارهاي مقطعي و كوتاه مدت ممكن است در ابتدا آثار خوبي به بار آورند، ولي اگر آنها را مقدمه و بنياني براي آينده بدانيم،به طور قطع، نتايج وخيمي را به دنبال خواهند داشت. ممكن است خانه‌هاي جديدي ساخت، كودك گرسنه‌اي را سير كرد، كارمند آزموده‌اي را آموزش داد و از نتايج كوتاه مدت اين اقدامات نيز راضي و خشنود بود. اما بازخورد جبراني آثار خود را با تأخير زماني بروز مي‌دهد و معمولاً بين منافع كوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحي و بي‌بنيان، تفاوت زماني قابل ملاحظه‌اي وجود دارد.

4- در اكثر موارد، راه حل‌هاي ساده‌انگارانه، راه به جايي نمي‌برند.

افسانه قديمي وجود دارد كه در آن شخصي كليد منزل خود را در مقابل درب خانه گم كرد ولي به دنبال آن در كوچه مي‌گشت و دليل اين كار را روشن بودن كوچه و تاريكي درب منزل عنوان كرد. بايد به خاطر داشت كه اگر راه حل آن قدر ساده باشد كه همگان بتوانند به آن دست يابند پس چرا تا كنون مسئله، حل نشده است و هنوز به قوت خود باقي است.

5- درمان مي‌تواند از خود مرض بدتر باشد.

در برخي اوقات، درمان بيماري نه تنها بي اثر است بلكه ممكن است منجر به وضعي وخيم‌تر و ايجاد اعتياد براي بيمار شود. راه حل‌هاي غير سيستمي كه به طور خزنده اعمال مي‌گردند، نه تنها شفابخش نيستند بلكه خود، مسائل بيشتري را ايجاد مي‌كنند. سعي، اجبار و اصرار بر رشد سريع‌تر، نتيجه‌اي معكوس دارد و رشدي كندتر را به دنبال مي آورد.

6- سعي، اجبار و اصرار بر رشد سريع‌تر، نتيجه‌اي معكوس و رشدي كند‌تر به بار مي‌آورد.

براي اكثر مردم امريكا و به خصوص کساني كه با فعاليت‌هاي اقتصادي سروكار دارند بهترين نرخ رشد، سريع‌ترين آن است. اما هر سيستمي اعم از طبيعي، اكوسيستم تا سازمان‌هاي پيچيده اداري، به طور ذاتي ميزان رشد بهينه اي دارند كه بسيار كمتر از سريع‌ترين نرخ رشد ممكن براي آنهاست.

7- نشانه‌هاي بيماري سيستم‌ها و اسباب و علل اين بيماري‌ها به لحاظ زماني و مكاني الزاماً نزديك به هم نيستند.

در زير سطح تمامي مسائل ذكر شده، دو مشخصه بسيار مهم سيستم‌هاي پيچيده قرار دارد. علائم و علل. اين دو مشخصه در زمان و مكان با يكديگر قرين و نزديك نيستند. تغييرات كوچك نتايج بزرگي به بار مي‌آورند ولي بايد دانست محدودة عمل اين تغييرات، ممکن است بديهي نباشند.

8- تغييرات كوچك، نتايج بزرگي به بار مي‌آورد ولي بايد دانست محدودة عمل اين تغييرات لزوما بديهي نيست.

بسياري معتقدند كه تفكر سيستمي « علم يأس آور جديد » است، زيرا به ما مي‌آموزد كه بديهي‌ترين راه حل‌ها در بهترين شرايط، فقط در كوتاه مدت بهبودي را به وجود مي‌آورد ولي در بلندمدت اوضاع را بدتر مي‌كند. اما اين فقط يك طرف قضيه است. تفكر سيستمي اين واقعيت را نيز نشان مي‌دهد كه يك اقدام كوچك اگر به خوبي و با قدرت كافي در محل مناسب صورت گيرد، مي‌تواند پيشرفتي قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سيستم خلق كند.

9- شما مي‌توانيد كيكي در اختيار داشته باشيد و آن را بخوريد ولي نه در يك زمان.

برخي اوقات، اگر به وضعيتي دشوار از ديدگاه سيستمي برخورد شود، مشكل و يا مسئله‌اي وجود ندارد، بلكه مسئله، ناشي از اين واقعيت است كه به جاي ديدن فرآيند رويدادها، تنها، تصوير عجولانه و غير واقعي از حوادث و اتفاقات در ذهن وجود دارد. ديدن فرآيند و نگرش جديد به آن، مي‌تواند نقاط تاريك و مبهم مسئله را روشن و تبيين نمايد و فرد را از دو راهي برحذر دارد

10- دو نيم کردنِ يك فيل بزرگ ، دو فيل كوچك به وجود نمي‌آورد.

سيستم‌هاي زنده، يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد در كل مجموعه بررسي كرد. سازمان‌ها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند. براي درك و فهم بسياري از چالش‌ها و درگيري‌هاي موجود در آن، مديريت بايد كل نظام و سازمان را مد نظر قرار دهد و نگاهي كل نگر داشته باشد.

11- هرگز نبايد شرايط محيطي را سرزنش كرد.

بسيار مشاهده مي شود كه افراد، دليل اصلي ناكامي‌هاي خود را به عاملي بيروني و يا محيط، نسبت مي دهند. رقبا، تغيير شرايط بازار، دولت و غيره، اغلب جزو اين عوامل محسوب مي شوند. تفكر سيستمي، به ما مي‌آموزد كه چيزي در بيرون از سيستم كه مسبب بروز مشكلات باشد، وجود ندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل، در درون سيستم نهفته است و جزئي از آنست.

منبع

جزوه آموزش تفکر سيستمی، تهيه شده توسط گروه پژوهشی مديريت حرفه ای

http://prothinka-src.org/Persian/Books/System_Thinkig_Pack-a4-86-03-07.pdf

Tuesday, July 20, 2010

نکته 115 - نمودار رفتار در طول زمان



نمودار رفتار در طول زمان، يکي از ابزارهاي تفکر سيستمي است. زمان با محور افقي نشان داده مي شود و متغيير مورد نظر با محور عمودي. اين نمودار براي نشان دادن الگوهاي رفتاري در طول زمان به کار مي رود. به عنوان مثال براي نشان دادن ميزان تغييرات فروش در گذشته و پيش بيني آن در آينده از اين نمودار استفاده مي شود


نمودار رفتار در گذر زمان، دلالت بر فرايندهاي سيستمي دارد. به عنوان مثال تصور کنيد يک کمپاني، سازنده گوشي هاي همراهي است که داراي کاربردهاي جالب و جذابي است. نمودار فروش نشان دهنده افزايش ناگهاني است که ممکن است در اثر تقاضاي بالاي آن باشد و سپس در يک سطح ثابت مي ماند که ممکن است ناشي از اشباع شدن بازاريابي باشد. اين يک نمودار متداول رشد فروش از يک محصول داغ تازه توليد شده است


همچنين شما مي توانيد بيش از يک موضوع را در نمودار رفتار در گذر زمان نشان دهيد. اين کار به شما کمک مي کند که متوجه شويد چگونه دو موضوع به يکديگر مرتبط هستند. به عنوان مثال نمودار فروش و هزينه بازاريابي محصول مي تواند با همديگر ترسيم شود

اين نمودار به روشني نشان مي دهد که افزايش سرمايه گذاري در بخش بازار يابي يک محصول ممکن است منجر به افزايش ناگهاني فروش آن محصول شود

همچنين نمودار رفتاردر گذر زمان به شما کمک مي کند تا براي تحليل سيستمي، دوره زماني درستي را انتخاب کنيد. به عنوان مثال اگر ايجاد يک محصول جديد، چند ماه زمان مي برد، بنابراين دوره زماني شما بايد حداقل 2 سال باشد تا بتوانيد الگوي رفتاري را مشاهده کنيد

نمودارهاي رفتار در گذر زمان منجر به آن مي شود که شما به اين فرضيه برسيد که چرا بعضي حوادث رخ مي دهد. وقتي که شما به فرضيه اي رسيديد، بهتر مي توانيد آن را ارزيابي کرده و چه بسا بتوانيد برخي از الگوهاي دردسرساز را تغيير دهيد

منبع

http://thesystemsthinker.com/tstbotgraphs.html