به ياد سيصد و شصت روز مظلومانه زندانی شدن استاد ايليا

Saturday, August 07, 2010

نکته 129 - دو فرضیه غلط در حل مسئله


فرضیه 1 – کسانی که دارای تحصیلات دانشگاهی هستند، بهتر از دیگران می توانند مسایل را حل کنند

تقریباً همه انسان ها معتقد به این عقیده هستند و بهترین راه برای دست برداشتن از این عقیده، صحبت کردن با فارغ التحصیلان دانشگاهی است. در بهترین حالت، دانشگاه یاد می دهد که چگونه می توان خلاقانه اندیشید و همچنین اینکه یادگیری هیچ پایانی ندارد. در بدترین حالت، دانشگاه منجر به خویشتن درست پنداری شده، فارغ اتحصیلان می پندارند که مدرکشان جلوی هرگونه خطای ذهنی آنها را می گیرد

اگر این فرضیه دارای حقیقت باشد، تحصیلات دانشگاهی منجر به هوشیاری می شود. اما همانطور که رفتن به بانک باعث پولداری نمی شود، مگر اینکه پول خودتان را بگیرید، رفتن به دانشگاه هم منجر به هوشیاری نمی شود. به بیان دیگر، اگر کسی با هوشیاری ذاتی خود به دانشگاه برود می تواند هوشیارتر شود. عبارت «من هوشیارم چون به دانشگاه رفتم» مانند این عبارتست از «من پولدارم چون چندین حساب بانکی دارم»


فرضیه 2- برای حل یک مسئله، مشاوره با متخصصان مفیدتر است تا تلاش برای حل آن

این فرضیه در حالتی درست است که شما هیچ ایده و عقیده ای را از خودتان نداشته باشید. بهتر است که هرکس خودش بتواند مسایلش را حل کند تا اینکه از یک راه حل موجود که کارشناسان ارائه می دهند، استفاده کند. برخی از دلایل این موضوع عبارتند از

  • وقتی که خودتان مسئله ای را حل می کنید، اعتماد به نفستان بالا رفته و این موضوع در دیگر جنبه های شخصیت شما هم تاثیرگذار است
  • در حل یک مسئله، ممکن است به چنان راه حلی برسید که کسی قبل از شما به آن راه حل نرسیده باشد. به این ترتیب به دانش بشری هم چیزی افزوده اید
  • وقتی که مسئله ای را خودتان حل می کنید، مهر خودتان هم پای راه حل می خورد و بهتر از بقیه می توانید آن را توصیف کرده و یا به کارگیرید
  • وقتی که مسایلتان را خودتان حل می کنید، وابستگی شما به کارشناسان کمتر می شود


منبع:

http://www.arachnoid.com/lutusp/crashcourse.html

Friday, August 06, 2010

نکته128 - دوازده گام در تصمیم گیری های مهم



گام 1- چه کسی باید تصمیم بگیرد؟ اول از همه، شاید شما به مسئله ای می پردازید که مسئله شما نیست. مطمئن باشید که پا در کفش دیگری نکرده اید، اگر چه قصد بدی هم نداشته باشید. اگر شما کسی هستید که باید تصمیم را بگیرد، به گام های بعد بروید

گام 2- چرا فکر می کنید که این یک مسئله است؟ قبل از اینکه اقدام به یافتن راه حل یا گرفتن تصمیم نمایید مطمئن شوید که این مسئله معتبر است. مطمئن شوید که تمام کسانی که در مسئله ذینفع هستند را مورد توجه قرار داده اید. با دیگر همکارانتان هم صحبت کنید که مطمئن شوید شما و آنها درک درستی از مسئله دارید. شما به کسانی نیاز دارید که در مورد مسئله رک بوده، تاثیر گذار بوده ، قدرت ریسک پذیری داشته باشند، کسانی باید باشند که دیدگاه هایشان با شما متفاوت باشد و نسبت به حل مسئله مشتاق باشند. گاهی مسئله ای ناگهانی بوجود می آید اما وقتی که زمانی صرف بررسی ابعاد مسئله می کنید متوجه می شوید که در مورد مسئله بیش از اندازه نگران بوده اید. این موضوع اغلب زمانی اتفاق می افتد که احساسات بر عقل غلبه دارد. به عنوان مثال، وقتی که کسی در مورد موقعیتی اظهار گلایه می کند، آیا دیگران نیز با او هم عقیده اند؟ آیا بین مشتریان دائمی و کسانی که همواره ناراضی اند، وجه مشترکی وجود دارد؟ ابتدا بررسی هایتان را عمیق کنید که آیا با یک مسئله واقعی روبرو هستید، سپس اقدام کنید به یافتن راه حل. وقتی چیزی خراب نیست نیاز به تعمیر ندارد. وقتی که مطمئن شدید که با یک مسئله روبرو هستید، گام های بعدی را بردارید

گام 3- مسئله کجاست؟ آیا مسئله داخلی است یا خارجی؟ آیا در بخش شماست یا در بخشی دیگر؟ آیا در بخش خاصی از شبکه وجود دارد؟ آیا شامل همه افراد می شود یا بخشی از آنان؟ قبل از اینکه به حل مسئله بپردازید، خاستگاه آن را مشخص کنید

گام 4- مسئله چه زمان رخ می دهد؟ آیا در زمان مشخصی رخ می دهد؟ آیا در زمان های پرکاری رخ می دهد؟ با مشخص کردن زمان رخ داد مسئله می توان به علت آن پی برد

گام 5- علت مسئله چیست؟ عوامل تاثیر گذار در مسئله چیست؟ نداشتن اطلاعات و دانش، ابزار نامناسب، انتظار نادرست افراد، تعداد کم افراد در انجام امور، مشکلات در فرایند یا طراحی، نداشتن کنترل و ....؟ با کمک همکارانتان، علت اصلی بروز مسئله را بیابید. تا زمانی که علت مسئله را نیافته اید، تلاش برای یافتن راه حل بیهوده است

گام 6- مسئله تا چه حد پیچیده است؟ هرچقدر مسئله پیچیده تر باشد، باید در آن عمیق تر شد. میزان پیچیدگی مسایل بستگی به اطلاعاتی دارد که برای فهم درست مسئله لازم است. نگران نباشد از اینکه مجبور شوید به عقب برگشته و فرضیاتتان و شرایط را مرور کنید تا اینکه نسبت به درک درست مسئله مطمئن شوید

گام 7- موارد ضروری کدام است و چگونه باید اولویت بندی شود؟ برخی از مسایل مهم تر از بقیه هستند. هرگز زمان خود را صرف یک مسئله پیچیده کم اهمیت نکنید در صورتیکه یک مسئله ساده بزرگ وجود دارد

گام 8- نتیجه مطلوب چیست؟ وقتی که با یک تصمیم گیری بزرگ روبرو هستید، گم شدن در جزئیات و شرایط به سادگی رخ می دهد. لیستی از موارد موافق و مخالف، مزایا و معایب، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت تهیه کنید تا مطمئن شوید که خروجی مورد نظر شما تاثیر و کارایی لازم را دارد. درباره اهداف، گزینه ها و خطرات فکر کنید. در مورد آنچه که می خواهید انجام دهید باید کاملاً توجیه و آگاه باشید. واقعیاتی که موجود است را مرور کنید تا توسط ناخودآگاه شما جذب شود. قبل از آنکه به گام بعدی بروید، اجازه دهید این اندیشه در ذهن شما پخته شود

گام 9 – راه حل های احتمالی برای حل مسئله کدام است؟ طوفان ذهنی، یک ابزار اصلی برای یافتن راه حل های یک مسئله است مگر اینکه با یک مسئله فردی روبرو باشید. تمامی ایده ها و راه حل ها را بر روی وایت برد بنویسید و آنگاه مهم ترین آن را انتخاب کنید. در ابتدا موافقین و مخالفین راه حل ها را مشخص کنید. برای هر گزینه ریسک و هزینه آن را معلوم نمایید و برای گرفتن تصمیم نهایی آماده باشید

گام 10- تصمیم نهایی را بگیرید. باید بدانید که از چه مسیری می خواهید بروید. نسبت به راه حلی که اتخاذ می کنید متعهد باشید. متوجه باشید که نمی توان تشخیص داد که راه حل اتخاذ شده صد در صد درست است. نمی توانید آینده را پیش گویی کنید اما برای ارزیابی راه حل براساس منفعت و خطرات آن، هر اقدامی که می توانید را انجام دهید. تصمیم تان را بگیرید و نگران نباشید چه می شود و به عقب بر نگردید. در مرحله انتخاب راه حل نهایی، کار را به درازا نکشانید و وارد جزئیات نشوید. نسبت به خود اعتماد داشته باشید زیرا شما می توانید در مورد پیامدهای راه حل، واکنش های مناسب داشته باشید

گام 11- تصمیم نهایی خود را برنامه ریزی کرده و آن را اجرا کنید. در اینجا شما باید مشخص کنید که چه می خواهید انجام دهید و مشخص کنید که در چه زمان و چگونه می خواهید آن را به انجام برسانید. در نگرش خود واقع بین باشید. آیا می توانید فعالیت های لازم برای تحقق راه حل نهایی را انجام دهید؟ آیا منابع کافی دارید؟ بودجه شما چقدر است؟ آیا محدودیتی در زمان دارید؟ آیا از تسهیلات لازم برخوردارید؟ چه گام های را باید بردارید؟ چه سیستم ها یا فرایندهایی باید در سازمان شما تغییر یابد؟ وقتی که برنامه تان کامل شد، باید آن را به اجرا بگذارید. جدولی درست کنید که شامل شروع و پایان فعالیت هاست و نقاطی که نشان دهنده موفقیت های میانی است (مایل استون) را معلوم کنید. مطمئن شوید که مجریان می توانند برنامه را به خوبی انجام دهند و همه افراد دست اندرکاران با یکدیگر ارتباط درستی داشته و گردش اطلاعات از پیشرفت برنامه در اختیار تمام کسانی که لازم است می رسد

گام 12- دائماً بررسی کنید که آیا فرایند اجرای راه حل به خوبی پیش می رود یا نه. خوب است که جلسات منظم روزانه یا هفتگی داشته باشید تا از پیشرفت درست کار راضی باشید. مطمئن شوید که همه چیز بر اساس برنامه پیش می رود. بر اساس گزارش ها، نظرسنجی ها و بازخوردهای افراد و تنش بین افراد متوجه میزان موفقیت خود باشید. از این فرصت استفاده کنید که چه چیزهایی را باید برای آینده یاد بگیرید. اگر همچنان مسئله باقی مانده است یا انتظارات شما برطرف نشده است، همکارانتان را صدا بزنید. ببینید که آیا برنامه واقع بینانه است، آیا منابع کافی بوده، آیا اولویت بندی ها درست بوده است. اگر لازم شد، باید برنامه را تغییر داد. حتی اگر لازم شد این 12 گام را نیز مجدداً انجام دهید تا جایی که مسئله کاملاً حل شود.


منبع

Thursday, August 05, 2010

نکته 127 - نردبان استنتاج


نردبان استنتاج، مدلی است که فرایند ذهنی افراد در مشاهده موقعیت ها، ترسیم نتایج و اقدام به عمل را در بر می گیرد. هنگامی که می گویم" واقعیت این است که ..." بر اساس انتخاب اطلاعات، پیش زمینه های فرهنگی و فردی، قضاوت، اعتقادات و فرضیات است. چرا پرداختن به این موضوع مهم است؟ زیرا بین آنچه که می بینیم و واکنشی که نشان می دهیم، مراتبی وجود دارد. اگر فرایند فکری خود را درک کنیم، می توانیم به سطوح بالاتری از تفکر دست یابیم


پله های نردبان استنتاج شامل موارد زیر است


یک - مشاهده داده ها

وقتی که واقعه ای رخ می دهد، بلافاصله فرایندهای ذهنی، بخشی از داده ها را مشاهده می کنند. به بیان دیگر، دید ما به صورت طبیعی تار است و تنها بخشی از اطلاعاتی که در معرضش قرار میگیرد را جذب می کند


دو - جمع آوری داده ها

ما اطلاعاتی را جمع آوری می کنیم که بر اساس دریافت های خودمان درست بوده و متناسب با تعصب های فرهنگی مان باشد. بنابراین هیچ داده ای خالص نیست و هر داده ای توسط کسی که آن را ارزیابی می کند، متاثر است


سه - نتیجه گیری

قضاوت، نتیجه گیری و استنتاج بر پایه اطلاعاتی است که گردآوری کرده ایم. قضاوت و استنتاج ما نیز پایه عمل و رفتار ماست. بنابراین یک اطلاعات می تواند منجر به نتیجه گیری متفاوت شود


چهار – شکل دهی ساختار ذهنی

اعتقادات، فرضیات، مدل های ذهنی و نتایجی که در مورد یک واقعه یا الگویی از وقایع می رسیم، منجر توسعه ساختار ذهنی ما می شود. ما وقایع و جهان پیرامونمان را از فقط از منظر خاصی مشاهده می کنیم و هرچه بیشتر از این منظر دست به استنتاج می زنیم در ما ثابت تر شده و ساختار ذهنی ما را غیرمنعطف تر می کند


نکات

- بازنگری فرضیات، چه ارزشی دارد؟ اغلب مردم در دام تمایلات خود می افتند. برای اجتناب از افتادن در این دام در حل مسئله، باید از خود پرسید: «چه فرضیاتی را در این باره دارم که مانع می شود به درک عمیق تری از این مسئله برسم ؟» همانطور که سعی داریم مسئله را بهتر بفهمیم، ممکن است که حتی مسئله را شکل دهی مجدد نماییم


- آگاه شدن از استدلال خود، چه ارزشی دارد؟ مردم اغلب تمایل دارند که رفتارهای دفاعی داشته باشند؛ مثلاً کنترل وقایعی که کمتر بر آن کنترل است، عمل به گونه ای که گویی دائماً تحت نظر هستند و اینکه هیچ وقت نمی گویند «من نمی دانم». بهتر است چنین بگوییم: «آن طور که متوجه شدم، شما از "ایکس" سخن می گویید که این موضوع منجر به "وای" می شود و نتیجه آن هم "زد" است ... آیا تفکر شما را به درستی دنبال کردم؟». ما نباید موضوعات پیچیده را به آن صورتی که خود می خواهیم خلاصه کنیم و یا موضوعاتی که نمی توانیم برایش سرنخی پیدا کنیم را در ذهنمان ببندیم


- کاویدن استدلال دیگران، چه ارزشی دارد؟ وقتی افراد یک تیم، مشترکاً عملکردی ناپخته دارند، نتیجه آن به کاری گیری روش های مدافعانه است. وقتی که آنها روش تفکرشان را متقابلاً می پذیرند، می توانند بدون آنکه متوسل به خشونت شوند، از نحوه استدلال یکدیگر آگاه شوند.


یکی از کاربردهای مهم نردبان استنتاج این است که در ابتدای پروژه معرفی شود. وقتی که اعضای تیم، به صورت فردی متعهد می شوند که اعتقادات و فرضیاتشان را بررسی کنند، با یکدیگر صریح شده و زمان زیادی که می تواند در مجادله از بین برود را صرفه جویی کنند


منبع


http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/nih/cop_tools/ladder_inference.htm

Wednesday, August 04, 2010

نکته 126 - چهار نکته برای بهبود تمرکز


مردم دو دسته اند: کسانی که می توانند در آشفتگی کار کند و کسانی که آرزو می کنند که می توانستند در آشفتگی کار کنند. همانطور که ورزشکاران استقامت بدنی شان را از طریق گذر از نقطه خستگی افزایش می دهند، استقامت ذهنی را نیز می توان از طریق گذر از نقطه آشفتگی افزایش داد. همانطور که دوندگان از طریق اهمیت ندادن به مخالفت های جسمشان می توانند به پیروزی برسند، با نادیده هرزگردی های فکر می توان به ذهنی توانمند دست یافت. برای امتداد تمرکز، وقتی مغز شما خسته است، باید دامنه توجه تان را گسترش دهید و تلاشی ذهنی داشته باشید

در هر لحظه به یک موضوع فکر کنید

اگر احساس می کنید که دارای ذهن پراکنده ای هستید، به جای سرزنش خود، کارهای خود را اولویت بندی کرده و برای انجام هر کاری، زمانی را مشخص کنید. هنوز هم احساس می کنید که نمی توانید بر پراکندگی ذهنی غالب شوید؟ کارهای خود را روی کاغذ بنویسید تا چیزی را قلم نیاندازید. داشتن دفتری برای شرح وظایف و کارها به این معنی است که از مغز خود به عنوان "تابلو یاداشت های یادآوری کننده" استفاده نمی کنید که نتیجه اش به کار گیری تمام توجه در انجام مهم ترین کار است

غلبه بر تاخیر

آیا احساس تمرکز ندارید؟ شاید کاری که باید انجام دهید را به عقب انداخته اید. انجام کاری که هنوز شروع نشده است، خیلی طول خواهد کشید.

اگر خواستید که یکی از کارهایتان را به عقب بیادازید، به خود بگویید : «آیا باید اینکار را انجم دهم؟ آیا می خواهم که این کار انجام شود در صورتیکه ذهنم روی آن مستقر نشده ؟ آیا اگر آن را به تاخیر بیاندازم ، ساده تر می شود؟» این پرسش ها باعث می شود که ذهن شما نسبت به انجام کارها تشویق شود زیرا مستقیماً با این واقعیت روبرو می شود که نباید آن را کنار بگذارد و عقب انداختن تنها باعث احساس خطاکار بودن می شود و طاقت ذهن در انجام کار را کاهش می دهد

دید محدود

ذهن را همانند دوربین و چشم را همچون روزنه آن تصور کنید. در اغلب اوقات چشم ها تصویر همه چیز را به داخل می تابند و ذهن در حالت فوکوس گسترده است. در این حالت می توان به موضوعات بسیاری در هر لحظه تفکر کرد و کاملاً در ارتباط با موضوع دیگری عمل کرد ؛همانند صحبت با یک دوست و تنظیم موج رادیو، هنگام رانندگی با سرعت کم

اگر در حال آزمونی باشید که نیاز به تمرکز کامل دارد، چه می کنید؟ فقط به مطالب درسی نگاه می کنید زیرا هرآنچه که در معرض دید قرار نگیرد، ذهن هم به آن توجه نمی کند

به گونه ای مشاهده کنید که گویی یک بار می بینید

آیا می خواهید بدانید که چگونه می توان به جای پراکندگی ذهن و از این شاخه به آن شاخه پریدن در «اینجا و اکنون» حضور داشت؟ وقتی که چشم موضوعی را دوبار می بیند، پذیرش بی قید و شرط آن را رها می کند. از این رو است که به علت نداشتن توجه، هزاران موضوع جالب، ما را از کار اصلی باز می دارد

دفعه دیگری که ذهن شما هزاران کیلومتر آن سوتر رفت، کافی است که نگاهی به اطراف خود بیاندازید و در آنچه مشاهده می کنید، دقیق شوید


منبع

http://altmedicine.about.com/od/optimumhealthessentials/a/Concentration.htm

Tuesday, August 03, 2010

نکته 125 - پنج نکته برای رهایی از سکون و واماندگی


آیا شما از آن دسته افرادی هستید که تا زمانی که همه چیز آماده نباشد اقدامی نمی کنید؟ مردمان موفق کسانی هستند که به سوی اهدافشان حرکت می کنند حتی اگر همه چیز را از پیش معلوم نکرده باشند. آنها بر آنچه می خواهند تمرکز کرده و اقدام می کنند

در اینجا پنج نکته برای شکستن واماندگی و سکون بیان شده است

یک – ایده آل گرایی را کنار بگذارید. تلاش کنید تا بهترین کار خود را انجام دهید نه بی نقص ترین کار را. هیچ کس کامل نیست. گذاشتن زمان و انرژی برای انجام یک کار بی نقص باعث می شود از حرکت باز بمانید

دو – به جای استراتژی "آماده – خیز – رو" استراتژی "رو- آماده – خیز" را انتخاب کنیم. با قدم در راه نهادن، زمان ایجاد کنیم. به محض آنکه شروع می کنید به حرکت ، می توانید بخشی از مسایلتان را در حین حرکت حل کنید. بر اساس قوانین فیزیک، یک جسم متحرک تمیل به حرکت دارد و یک جسم ساکن نیز تمایل به سکون

سه – برای پایان کار تاریخی انتخاب کنید. به صورت واقع بینانه، برای پایان پروژه (مسایل) خود یک زمانی را مشخص کنید . هنگامی که شما قصد می کنید که تا تاریخ مشخصی پروژه تان را انجام دهید، انرژی و افکارتان بر پروژه متمرکز تر می شود

چهار- همراهان مسئولیت پذیر انتخاب کنید. برای انجام پروژه تان ، این افراد را به یاری طلبید. وقتی شما نسبت به دیگران احساس مسئولیت کنید، کمتر احتمال دارد که در کار خود تنها گذاشته شوید

پنج – در تصمیم گیری مردد نباشید. با کنار گذاشتن تردید در تصمیم گیری، نه تنها می توانید تصمیم های عقلانی تری بگیرید بلکه می توانید سریعتر نیز اقدام کنید. مهارت در تصمیم گیری را با تصمیم های ساده روزانه تمرین کنید. به عنوان مثال تنها 1 دقیقه به خود وقت دهید تا از منوی رستوران غذایی را انتخاب کنید

منبع

http://managementhelp.org/blogs/personal-and-professional-coaching/2010/06/04/coaching-tip-–-how-to-bust-paralysis-by-analysis/

Monday, August 02, 2010

نکته 124- تیم های حل مسئله



تیم های حل مسئله، یکی از موثرترین راهکارها جهت ایجاد نوآوری سازمانی است. برای اینکه این تیم ها به نتایج بهتری برسند، توجه به 6 عامل زیر می تواند موثر باشد

یک – به تیم کمک کنید تا هرچه بهتر روش حل مسئله یکدیگر را بفهمند، اینکه هرکسی در مورد حل مسئله، چگونه فکر می کند. هرکس سبک خاصی در تفکر دارد، آنچه که روان شناسان می گویند: سبک شناختی. از این رو باید سبک های گوناگون تفکر یکدیگر را شناخت و تنوع در سبک ها را پذیرفت. در یک تیم حل مسئله لازم است که افرادی با سبک های گوناگون تفکر حضور داشته باشند. مدیریت تنوع، پایه مدیریت حل خلاقانه مسئله است

دو- استراتژی سازمان را مشخص کنید و اجازه دهید دیگران نیز آن را بدانند. اجازه دهید دیگران بدانند که اهداف بلند مدت و استراتژی های شما چیست. اعضا تیم لازم است بدانند که سازمان شما دارای چه نوع استراتژی است؟ استراتژی نوآورانه، رقابت جویانه ، کیفیت گرایانه یا ...؟ اعضای تیم باید بدانند که سازمان از تیم حل مسئله چه انتظاری دارد و چگونه می خواند که آنها مسایل را حل کنند و جواب نهایی باید چه ارتباطی با اهداف بلند مدت و استراتژی سازمان داشته باشند.

سه – دیگران را در حل مسئله توانمند کنید و بهترین کسانی که قادر به حل مسئله هستند و زمان کافی دارند را برای تیم حل مسئله انتخاب کنید

چهار- تکنیک های خلاقیت را به افراد آموزش دهید. هرکسی به اندازه ای خلاق است. کافی است با آنها همراه شوید تا ببینید که در زمان فراغتشان و یا در زمان پرداختن به علایقشان چه می کنند. اما عملکرد خلاقانه آنها بهتر می شود، وقتی که برای آنها محیط مناسبی را فراهم آورید، جایی که بتوانند خلاقانه عمل کنند و ابزارها و اموزش های لازم به آنها داده شود

پنج- به اضای تیم کمک کنید تا تغییرات را راهبرد کنند. نوآوری و حل خلاقانه مسایل منجر به تغییرات می شود. اما هر تغییری دو جنبه دارد: جنبه اول تغییر، رویداد و موقعیتها هستند و جنبه دوم تغییر، انسان ها هستند. این چیزی است که به آن دوران گذار هم می گویند. دوران گذار یعنی اینکه افراد باید بتوانند خود را با موقعیت های تغییر یافته ، هماهنگ سازند.

شش- به عنوان مهم ترین کار، پایگاه داده ای از سبک های حل مسئله افراد درست کنید. این کمک می کند تا افراد مناسب تری را گرد هم آورید. برای اینکار برخی از آزمون های روان شناسی سازمانی مانند تست بلبین و تسن استرانبرگ مفید است


منبع

http://EzineArticles.com/?expert=Richard_Buckles

Sunday, August 01, 2010

نکته 123 - پنج مانع در تصمیم گیری


قالب های ذهنی

قالب های ذهنی، یعنی تمایل به درک مسایل به گونه ای خاص. این قالب ها باعث می شود که برای حل مسایل تنها برخی از اطلاعات را از حافظه مان بازیابی کنیم. در صورتیکه باید از همه آنچه یادگرفته ایم یا تجربه کرده ایم در حل مسایلمان استفاده کنیم. خوب است که به یاد داشته باشیم که قالب ذهنی ما قادر به حل همه مسایل نیست. ما باید انعطاف پذیر باشیم و بتوانیم مسایل متفاوت و تغییرات در مسایل را تشخیص دهیم


صلبیت در عمل

صلبیت در عمل، ناتوانی در استفاده از ابزارها و مفاهیم در دیگر کاربردهاست. این صلبیت در به کارگیری ابزارها و مفاهیم باعث می شود نتوان از آنها به صورت خلاقانه در حل مسایل استفاده کرد. هرچقدر بیشتر که از ابزار و مفاهیم در یک مسیر خاصی استفاده کنیم کمتر میتوانیم کاربرد دیگری از آن پیدا کنیم


تعصب در تایید

تعصب در تایید یعنی تنها شواهد و مدارکی را مورد تایید قرار دهیم که باعث تقویت فرضیات و عقاید ما شود و از نشانه ها و شواهدی که مغایر با فرضیات و عقاید ما باشد، صرف نظر می کنیم. بنابراین در حل مسئله، تنها شواهدی را مدنظر قرار می دهیم که در راستای راه حل مطلوب ما باشد. این خطرناک است زیرا تصمیم اتخاذ شده بر اساس شواهد و نشانه ها نیست بلکه بر اساس تعصبات و پیش داوری های ماست. بنابراین به دنبال بهترین جواب نیستیم، بلکه به دنبال تحقق، نظر شخصی خودمان هستیم.


در دسترس بودن

ما تمایل داریم که بر اساس اطلاعاتی که در لحظه در اختیارمان است، تصمیم بگیریم. البته گاهی باید سریع یا اینکه بر اساس اطلاعات موجود تصمیم گرفت. اما بیشتر اوقات می توانیم با گذاشتن زمان بیشتر، اطلاعات بیشتری گرد آوردیم. برای غلبه بر این مانع، قبل از تصمیم گیری از خود بپرسید «چه چیز دیگری برای دانستن وجود دارد؟»، «از کجا می توانم اطلاعات بیشتری گرد آورم؟»


ارزیابی نکردن پیامدها

برخی از تصمیم ها و راه حل ها به قدری خوب به نظر می رسند که ما سریعاً نسبت به آن اقدام می کنیم بدون اینکه تاثیر آن تصمیم یا راه حل را در دیگر جنبه های زندگی مان ببینیم. بنابراین لازم است پیامدهای تصمیم را بر تمامی جنبه های زندگی و شغلمان ببینیم


منبع

http://EzineArticles.com/?expert=Adam_Bowman

Saturday, July 31, 2010

نکته 122- پانزده نکته برای حل موثر مسئله



یک – همواره ذهن خود را بر فرصت ها و راه های انجام امورباز بگذارید. منعطف باشید. برای پیدا کردن استراتژی ها و سناریوهای جدید مشتاق باشید. تا زمانی که چند فرضیه را آزمون نکردید، اقدام نکنید. سفت و صلب بودن یک دام است. اگر به خوبی نتوانید خود را با شرایط و محیط هماهنگ سازید، نمی توانید زندگی کنید

دو- یک راه حل، فقط به خوبی رنگ کلاه شماست. تفکر کلاه سیاه (منفی) در حل مسئله قدرتمند است اما این فقط یک کلاه است. هرگز فراموش نکنید که شما 5 کلاه دیگر هم دارید که هرکلاه بیانگر یک زاویه نگاه به مسایل است. (اشاره به شش کلاه تفکر، اثر ادوارد دوبونو)

سه – تفکر کلان نگر برای حل مسایل بسیار مهم است. شما باید بتوانید که خودتان را از مشکل جدا کرده و بر کل موقعیتی که دربرگیرنده مسئله است، مشاهده نمایید. گویی بر هلکوپتری سوار شدید و از بالا بر مسایل نظر می اندازید. پا بیرون گذاشتن از مسئله، باعث شفاف تر شدن آن می شود

چهار- همواره سوال بپرسید. شما فقط یک نفر هستید با قدرت اندیشه یک ذهن. اگر می خواهید ذهن شما در حل مسئله الهام بخش باشد، باید قدرت اندیشه دیگران را هم به کار گیرید. اطلاعات را جمع آوری کنید، کتاب بخوانید، تحقیق کنید و تا آنجا که می توانید بیاموزید

پنج- تمرکز داشته باشید. اجازه ندهید که پریشان شوید. به میان کشیدن موضوعات بسیار، موفقیت را به تاخیر می اندازد. در هر مقطع زمانی، یک گام بردارید. آرام و با ثبات به پیش بروید

شش- واقع گرا باشید. اطمینان حاصل کنید که برنامه های شما تحقق یافتنی است. هیچ چیز به اندازه بزرگ کردن مشکل، تلاش برای غلبه بر یک چالش را آسیب نمی رساند. خارج کردن موضوعات از نسبت واقعی خودش، اطمینانی است از اینکه شما نمی توانید مسئله را حل کنید

هفت- کار را دنبال کنید و آنچه را که شروع کرده اید تمام کنید. اگر یک مسئله را با موفقیت تمام کنید بهتر از این است که 10 مسئله را نیمه کاره رها کنید. پیدا کردن یک راه حل، حتی اگر کامل هم نباشد ارزشمند است. شما همواره می توانید آن را بهبود دهید

هشت- از آنچه که دارید، سپاسگزار باشید. حسادت بر موفقیت دیگران، هرگز به شما کمکی نمی کند تا مسایلتان را حل کنید. به یاد داشته باشید که هر فرد موفقی، مسایل خاص خودش را داشته و دارد.

نه- مسایل بزرگ را به مشکلات کوچکتر تقسیم کنید. شما چگونه یک سیب را می خورید؟ برای خوردن یک سیب، در هر لحظه یک گاز می توان بر آن زد. از ابتدای کار شروع کنید و به سمت تمام کردن آن پیش بروید. مطمئن باشید که روزی به پایان خواهد رسید

ده- یک مسئله را با دیگری جایگزین نکنید. وقتی دارید مسایل خود را حل می کنید، توجه کنید که مسئله جدیدی به جای یک مسئله قدیمی ایجاد نکنید . شما باید تمامی مسایل را در نظر آورید نه تعدادی از آنان را

یازده- اگر چیزی به خوبی کار نکرد، از آن یادبگیرید و از آن بگذرید. درجا زدن در گذشته و یا شکست ها، هیچ فایده ای ندارد. شکست چیزی نیست مگر آنچه که نیاموخته اید. ادیسون گفت، من هزار بار شکست نخوردم، بلکه فهمیدم که هزار راه حل، کارایی ندارد

دوازدهم- در حالی که به پیش می روید، موفقیت هایتان را جشن بگیرید و به خود جایزه بدهید. تا انتها، متوقف نشوید. ما انسان و ضعیف هستیم. ما باید مانند بچه ها به خودمان جایزه بدهیم تا بتوانیم مسایلمان را به صورت موثری حل کنیم

سیزدم- رهبران تشویق دهنده را بیابید و از دزدان شادمانی، کناره بگیرید. در کنار خود تیمی از افرادی را بسازید که شما را به سوی هدف، حرکت می دهند. مسایل خود را به افراد حسود و یا ترسو نسپارید که حل کنند

چهاردهم- در زمان مصیبت و دشواری، تسلیم نشوید. اگر چالشی را بتوان به سادگی حل کرد که اسمش چالش نیست. کارتان را ادامه دهید. تلاش کنید. امیدوار باشید. یادبگیرید. به یاد داشته باشید که هر روز یک آغاز تازه است

پانزدهم – از خودتان انتظار بهترین تلاش را داشته باشید. آنقدر بر خود سخت نگیرید که شکست بخورید. اما در همین حال، آنقدر به خود آسان نگیرید که انگیزه تلاش نداشته باشید. هدف این است که به قدری بر خورد فشار وارد کنید که بتوانید کارتان را انجام دهید بدون اینکه به واسطه افراط گرایی شکست بخورید


منبع

http://EzineArticles.com/?expert=Jill_Prince

Friday, July 30, 2010

نکته 121 - حل مسایل با ذهن باز


حل مسئله، کار روزانه ماست. ما دائماً به طور مستقیم و یا ناخودآگاه در حال انجام آنیم. برای کسب مهارت در این باره اول باید بدانیم که حل مسئله در ابتدا یک نگرش است. کسانی که در حل مسئله توانمندند، آن را یک چالش می بینند و از روبرو شدن با آن هیجان زده می شوند. اگر شما مسایل را آزار دهنده و متوقف کننده می بینید، ذهن شما در وضعیت محدود و مخربی قرار گرفته است. شما باید این ذهنیت خود را تغییر دهید

حل مسئله، مهارتی یادگرفتنی است مانند بسیاری از دیگر مهارت ها. هیچ شعبده ای هم در میان نیست. تنها چیزی که نیاز دارید، اشتیاق به تغییر ذهنیت و تلاش برای دریافت ایده های جدید است

حل مسئله یعنی تولید ایده های جدید. اگر ما در حل مسئله، مهارت لازم را نداریم، به علت نحوه تربیت شدنمان است. تفکری که در نظام آموزشی مان فراگرفته ایم، تفکر خطی و منطقی بوده است. این روش، همواره در حل مسئله کاربرد ندارد. در چارچوب فکری گذشتگان (پارادایم)، روش حل مسئله شامل فعالیتی زیاد و استرس زا بود زیرا مطلوب آن کسب فوری است

امروزه آن چارچوب فکری (پارادایم)، کارایی ندارد. روش های امروزی که مبتنی بر روانشناسی است، حل مسئله را ساده تر و کم تنش تر کرده است. رمز این روشهای مدرن این است که اجازه می دهد ایده ها به سراغ شما بیاید نه اینکه شما به دنبال ایده ها باشید

بازگذاشتن ذهن بر ایده های جدید، ابزاری قدرتمند است. هنگامی که شما با آسودگی، قصد یافتن راه حل یک مسئله دشواری را دارید، بدون آنکه دائماً بر آن مسئله تمرکز کنید، شما به جواب ها اجازه می دهید که به جانب شما بیایند. در اینجا شما ذهن خود را در حالت دریافت کنندگی قرار داده اید و این تنها کاری است که انجام داده اید

البته ممکن است شما فکر کنید که این روش جواب گو نخواهد بود؛ زیرا برخلاف آن چیزی است که فراگرفته اید. بر اساس آنچه که تعلیم داده می شود، جواب با زحمت بسیار حاصل می شود

البته باز گذاشتن ذهن بر جواب ها، به معنی منفعل شدن و کناری نشستن نیست تا اینکه یک جواب در ذهن بدرخشد. بلکه باید آرام (بدون تشویش) بوده و دست به مشاهده زد. بعضی ها مانند ادیسون، با مسایلشان به خواب می رفتند و بعد که بیدار می شدند، جواب را داشتند

برای یافتن جواب، به دنبال نشانه ها باشید. حتی نیاز نیست که آگاهانه این کار را انجام دهید. مطمئن باشید که جواب می آید زودتر از آنچه که فکرش را می کردید. ممکن است جواب در قالب یک تماس تلفنی، یک مقاله روزنامه، یک کتاب و یا آنچه در تلویزیون یا اینترنت مشاهده می کنید بر شما ظاهر شود پس همواره آماده باشید


منبع

Thursday, July 29, 2010

نکته 120 - خطاهای رایج در تصمیم گیری


هرچقدر هم دوست داشته باشیم که عاری از تعصب و پیش داوری باشیم اما واقعیت این است که هرانسانی دارای تعصب ها و پیش داوری هایی است. هرچقدر که آگاهی تان نسبت به خودتان بیشتر باشد، عملکرد شما بهتر خواهد شد. دلیل اصلی اینکه هر کس از منظر خاصی به دنیا نگاه می کند این است که ذهن ما (حداقل در سطح آگاهی معمول) نمی تواند همه جوانب را با هم در نظر بگیرد

آیا تا کنون تلاش کرده اید که در یک زمان، 10 موضوع را یاد بگیرید؟ اگر چنین بوده، شما می دانید که مغلوبه شدن به سادگی رخ می دهد و ناگزیرید بدون اینکه مطلب زیادی فراگرفته باشید، یادگیری را کنار بگذارید. این به دلیل مکانیزم عملکرد ذهن است. ذهن ما به گونه ای اطلاعات را مشاهده و شناسایی می کند که می توانیم دنیای پیرامونمان را بفهمیم، بدون اینکه اطلاعات بر ما غلبه کنند. اگر ما متوجه نشویم که درک ما بر اساس آن چیزی بوده که جامعه (والدین، معلم ها، تلویزیون و ...) به ما یاد داده نه آنچه که خودمان به آن رسیده ایم، با مشکلات روبرو خواهیم شد

در زیر فهرستی از خطاهای رایج در تصمیم گیری آمده است. با شناخت این خطاها، می توانید از آنها اجتناب کنید


یک – اتکا زیاد به اطلاعات تخصصی

اغلب مردم به آنچه که متخصصان می گویند خیلی تاکید می کنند. به یاد داشته باشید که متخصصان هم انسان بوده و مانند سایر انسان ها دارای تعصبات و پیش داوری هستند. با کسب اطلاعات از منابع گوناگون، شما به درک بهتری می رسید تا اینکه فقط از یک منبع، کسب اطلاعات کنید


دو- ارزش زیاد گذاشتن برای اطلاعاتی که از دیگران می گیرید

مردم تمایل دارند که برای برخی از افراد جامعه، ارزش زیادی قایل بوده و برای دیگران، ارزش کمی قایل شوند. اگر دیدید که شما هم چنین هستید از خودتان بپرسید : آیا آنها درباره این مسئله بیشتر از من می دانند؟ آیا ارزش های آنها با ارزش های من یکی است؟ آیا تجربه شخصی آنها از مسایل مانند من است؟ به بیان دیگر، ذهنتان را باز بگذارید


سه – فهمیدن ارزش اطلاعاتی که از دیگران می رسد

اگر متقاعد شده باشیم یا نه، ما تمایل داریم که اطلاعاتی که افرادی مانند بچه ها، طبقات پایین دست جامعه، زنان (بله، این را باور کنید)، سالخوردگان، کارگران، هنرمندان و ... به ما می دهند را کم ارزش بدانیم. اما موارد زیادی می شود که این افراد، جنبه های دیگر مسئله را ترسیم می کنند. به بیان دیگر، این افراد ممکن است ارزش ها و فهم متفاوتی را به شما بدهند که در این صورت به نگاه فراگیرتری نسبت به موضوعات می رسید. فقط به این توجه کنید که اگر دیدید نسبت به اطلاعاتی که از کسی به شما می رسد، بی تفاوت هستید، از خود بپرسید : چرا؟


چهار- تنها شنیدن و دیدن آنچه که انتظارش را دارید

سعی کنید این کار را انجام دهید: از دوستی بخواهید که نگاهی به اطرافش بیاندازد و هرآنچه که سبز است را یادداشت کند. حالا، چشمش را ببندید. در حالی که چشمش بسته است از او بپرسید، چه چیزی در اطرافش قرمز است. کمتر کسی می تواند چیزهای قرمز را هم نام ببرد زیرا توجه آنها به رنگ سبز بوده است. برداشت های ما شبیه به این عمل می کند. اگر ما انتظار داشته باشیم یا اینکه دارای تعصبی باشیم که از آن مطلع نیستیم، ما تمایل داریم آن چیزی را ببینیم که می خواهیم. به همین صورت اگر کسی بخواهد چیزی به ما بگوید که مایل به شنیدن آن نیستیم، به او گوش نمی دهیم. راه حل این مسئله این است که متوجه پیش داوری و انتظارات خود باشیم و به هرآنچه که سر راه ما قرار می گیرد، برخوردی باز داشته باشیم


پنج – بی توجه به احساس ها و واکنش های ناخودآگاه

آیا تا کنون شده که از درد معده یا سردرد به صورت ناخودآگاه اقدامی انجام دهید؟ اگر بله، این کار را بدنتان به شما گفته است. ذهن ما اطلاعاتی بیش از آنچه که خودآگاهی مان دریافت می کند را پردازش میکند. این اطلاعات مازاد در ناخودآگاه ما ذخیره می شود. اگرچه این اطلاعات در دسترس ما نیست اما بدن یا روان ما در صورت نیاز آن را بروز می دهند. در زمان تصمیم گیری، بدن ما نشانه هایی را از طریق احساس یا واکنش های ناخودآگاه بروز می دهد. متاسفانه جامعه به ما آموخته که از چنین احساس هایی، صرفنظر کنیم. اما با هماهنگ شدن با شهودتان، می بینید که به تصمیم های بهتری نایل می شوید


منبع

http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/readings/decisions.htm


Wednesday, July 28, 2010

نکته 119 - تصمیم عقلانی


تصمیم عقلانی، از طریق به کار گیری یک فرایند مشخص گرفته می شود. چنین تصمیمی بر اساس ارزش ها و فهم تصمیم گیرنده بوده و شامل در نظر گرفتن گزینه های گوناگون و ارزیابی اثر هرکدامشان است. تصمیم عقلانی ممکن است از عرف های اجتماعی و انتظارات دیگران تبعیت کند یا نکند

ده گام در تصمیم گیری عقلانی
در هر موقعیت مهمی که نیاز به یک تصمیم مهم دارید، این گام ها می تواند به کار گرفته شود. اگر از این گام ها استفاده کنید، در زندگی شخصی یا شغلی، می توانید تصمیم های بهتری بگیرید

یک - هر چه بیشتر مشخص کنید که ضرورت و چرایی گرفتن این تصمیم چیست. آیا شما باید در این باره تصمیم بگیرید یا کس دیگر؟ آیا لازم است که تصمیم بگیرید؟ (اگر حداقل دو گزینه نداشته باشید، تصمیم گیری بی معنی است) تا چه زمان لازم است که این تصمیم گرفته شود؟ چرا این تصمیم برای شما مهم است؟ چه کسانی در این تصمیم ذینفع هستند؟ چه ارزش هایی در این تصمیم در برگیرنده شماست؟

دو- هر گزینه ای که به ذهنتان می رسد را یادداشت کنید. ذهن خود را نسبت به هرآنچه که به تصور می رسد باز بگذارید. ذهنتان را آزاد بگذارید و آن را سانسور نکنید. اینجا زمان داوری نیست. فقط مطمئن باشید که هرآنچه ممکن است را نوشته اید

سه- ببینید که کجا می توانید اطلاعات بیشتری در مورد گزینه های ممکن به دست آورید. اگر تعداد گزینه های شما کم است، یک دلیلش کمبود اطلاعات است. منابعی که می تواند اطلاعات بیشتری به شما دهد عبارتند از : دوستان، خانواده، همکاران، سازمان های دولتی، موسسات تخصصی، اینترنت، روزنامه ها، مجلات، کتب و مواردی از این دست

چهار- گزینه های تان را بررسی کنید. از همان محلی که اطلاعات خود را کسب کرده اید در مورد ویژگی های هر گزینه نیز تحقیقی داشته باشید

پنج - تمام گزینه هایتان را فهرست کرده و آنها را اولویت بندی کنید که کدامشان برای شما مناسب تر است. ابتدا ارزشی که هر گزینه برای شما خواهد داشت را مشخص کنید . گزینه ایکه در چارچوب ارزشی شما جای ندارد را حذف کنید

شش- نتیجه هر گزینه را تصور کنید و چه خوب است که اثری که بر شما می گذارد را یادداشت کنید

هفت- کنترل کنید. کدام یک از گزینه های باقی مانده ، اجرایی تر است؟ آنهایی که احتمال اجرایی شدنشان کم است را کنار بگذارید

هشت- کدام گزینه با شما هماهنگی دارد؟ از میان گزینه های باقی مانده، کدامش برای شما مناسب تر است. این ها تصمیم عقلانی شماست. اگر گزینه ای را دوست داشته باشید اما نتیجه آن برای شما مناسب نباشد، این تصمیمی عقلانی نیست. اگر گزینه ای را دوست نداشته باشید اما نتیجه آن برای شما مناسب باشد، نیز گزینه ای عقلانی نیست. تصمیم عقلانی آن است که هم آن را دوست داشته باشید و هم برای شما نتایج عقلانی در بر داشته باشد

نه- شروع کنید. وقتی تصمیمتان را گرفتید، به سمت آن بروید. در اینجا تردید یا نگرانی، تنها باعث ملالت می شود. شما بهترین کاری که در آن مقطع می توانسته اید را انجام دادید. اگر بخواهید می توانید در آینده تصمیم تان را عوض کنید. در نظر داشته باشید که هیچ تصمیمی ، وحی منزل نیست

ده- اجرای تصمیم چطور پیش می رود؟ در هر نقطه خاصی در مسیر هدف، تصمیم خود را بازنگری کنید. آیا نتایج بر اساس انتظار شماست؟ آیا نتایج شما را خوشحال می کند؟ آیا می خواهید تصمیم تان به همین صورت باشد یا اینکه می خواهید آن را تغییر دهید؟ اگر تصمیم شما، آنچه در نظر داشتید را برآورده نمی سازد، فرایند تصمیم گیری را بازنگری کنید. در این بازنگری، این پرسش ها را بپرسید: «آیا اطلاعات کافی را نداشتم؟ چه ارزش هایی به میان آمده اند؟ آیا اینها ارزش های من است یا ارزش های دیگران؟» در نظر داشته باشید که شما همواره می توانید، نظرتان را تغییر دهید

منبع
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/readings/decisions.htm

Sunday, July 25, 2010

نکته 118 - نکاتي براي فهم بهتر سيستم هاي پيچيده




1- براي فهم سيستم هاي پيچيده، بايد آن را در چند مقياس گوناگون توصيف کرد

سيستم هاي پيچيده را بايد در مقياس هاي جزئي و کلي آن توصيف کرد و در نظر گرفت تا متوجه شد که چه پارامترهايي از مقياس هاي جزئي در مقياس هاي کلي، اثر گذارند. به عنوان مثال براي فهم يک سيستم زيست شناسي، بايد آن را در مقياس هاي ملکولي، سلولي، بافت ها و دستگاه ها (مانند دستگاه تنفس، هاضمه و ...) توصيف کرد و پارامترهاي مشترک تاثيرگذار را شناخت

2- مقياس هاي جزئي بر رفتار مقياس هاي کلي تاثيرگذار است

گاهي عوامل کوچکي هستند که تاثيرات بزرگي مي گذارند. مثلاً در بدن انسان ترشح برخي غدد مانند آدرنالين بر تمامي پيکره انسان اثر گذار است و رفتار و حتي ادراک انسان را تحت تاثير قرار مي دهد؛ در هواشناسي : پديده اثر پروانه اي ؛ در پروتئين ها : فعاليت آنزيمي تقويت شده؛ زيست شناسي : کنترل عصبي و عضلاني (اقدام يک عصب، عضله ها را تحريک مي کند)؛ جامعه/ اقتصاد : ارتباط افراد حاص با رفتارهاي جمعيت کثيري از انسان ها (مثلاً تعداد کساني که برنامه هاي مايکل جکسون را مي ديدند)

3- ايجاد الگوها

در هر سيستمي، الگوهاي معروف و ساده اي هست که مي تواند برخي از رفتارها را توجيه کند. مثلاً در آب و هوا : دانه هاي برف، پروتئين ها: ساختار آلفا و بتا؛ زيست شناسي: فرايندهاي رشد؛ ذهن: مکانيزم هاي شناخت؛ اقتصاد/ جامعه: فضاهاي تجاري/صنعتي/مسکوني

4- حالت هاي چندگانه پايداري

گاهي جابجايي هاي کوچک منجر به بهبودي مي شود اما جابجايي هاي بزرگ منجر به تغييرات بنيادين در خصوصيات مي شود. به عنوان مثال در آب و هوا: سامانه هاي پيادار؛ پروتئين ها: نتايج جابجايي در توالي يا فضاي فيزيکي؛ زيست شناسي: تاثير شوک بر فعاليت برخي اعضاء مانند قلب؛ ذهن: بازيابي خاطرات بعد از آسيب ديدگي مغز؛ اقتصاد/جامعه: ايده هاي که از واکنش بازار به دست مي آيد

5- پاسخ به پرسش : چقدر پيچيده است؟

در پاسخ به اين پرسش، مي توان بحث هاي متعددي کرد اما يک جواب عمومي اين است: اندازه پيچيدگي بستگي به اندازه اطلاعات لازم براي توصيف وضعيت دارد. براي روشن شدن يک وضعيت پيچيده، جنبه هاي مهمي وجود دارد. يکي از اين ها بستگي به کاربرد استنتاج از يک بخش اطلاعات در توصيف آن وضعيت دارد. اين منجر به مفهوم پيچيده گي الگوريتمي مي شود. جنبه ديگر اين است که اندازه پيچيدگي بستگي به مقياسي دارد که سيستم در آن توصيف مي شود، اگر چه مقياسي که انتخاب شده بايد به خوبي مشخص و مرزبندي شده باشد. همچنين توجه کنيد که پيچيدگي در يک مقياس بزرگ نيازمند ارتباط متقابل با مقياس کوچک دارد که به اين ترتيب از پيچيدگي مقياس کوچک کاسته مي شود

6- پيچيدگي رفتار / واکنش

براي توصيف رفتار (کنش) يک سيستم در واکنش به محيطش، معمولاً سعي مي شود که تابع پاسخ، توصيف شود. تعيين پاسخ به هر محيطي نيازمند اطلاعاتي است که به صورت تصاعدي با پيچيدگي محيط رشد مي کند (مثلاً اگر محيط 2 برابر پيچيده شد، اطلاعات مورد نياز 4 برابر مي شود)، مگر اينکه فرضيات ساده کننده اي وضع شود. اين کار تنها براي سيستم هاي ساده امکان پذير است. اين بدان معني است که رفتار گرايي در روان شناسي، يا پديدار شناسي در هررشته اي، يا آزمايش تاثير مواد مخدر چندگانه (ترکيبي)، آزمايش تراشه هاي کامپيوتر با چندين ورودي و مواردي از اين دست، اساساً امکان پذير نيست

7- رخداد

اين موضوع مرتبط است با وابستگي کل به اجزاء، وابستگي متقابل اجزاء به يکديگر و ميزان تخصصي بودن اجزاء. اين مستقيماً مرتبط است به پاسخ اين پرسش که چگونه سيستم را به صورت تجربي يا تئوري مطالعه مي کنيم. البته اجزاء بايد در شرايط زنده بررسي شود. به عنوان مثال : اگر لوله خلا را از يک راديوهاي قديمي حذف کنيم و راديو شروع به صداي جيغ کند، نمي توانيم نتيجه بگيريم که لوله هاي خلا براي از بين بردن صداي جيغ راديوست. در حالي که بررسي اجزاء به صورت مجزا، پاسخ گو نيست، طبيعت سيستم هاي پيچيده مي تواند به اين صورت بررسي شود که تغيير در وضعيت يک جزء چه تاثيري در ديگر اجزاء و رفتار کل خواهد گذاشت

8- قانون 2-/+ 7

اين مرتبط است ارتباط متقابل اجزاء با يکديگر. براي سيستم داراي اجزا، با مشاهده وابستگي بين اجزاء مي توان پرسيد که چه زمان وضعيت / رفتار يک جزء وابسته است به وضعيت هر کدام از ديگر اجزاء و نه به برآيند آنها . اين بستگي دارد به تعداد متغييرهاي غير وابسته که اين تعداد در حدود 7 است. اين قاعده بر اساس پديدارشناسي زيرساختارهاي پروتئيني، زيست شناسي، مغز و علوم اجتماعي( به عنوان مثال قاعده تعداد نفرات يک کميته حداقل بايد 7 نفر باشد) نتيجه گيري شده است

9- ارتباط بين توصيف و سيستم

اين مرتبط است به فهم تئوري و شبيه سازي، تشخيص سيستم ها در الگوهايشان، رمزگذاري و رمزگشايي (جهت فشرده سازي) و موضوع پيچيدگي الگوريتمي. کاربردهاي شاخص اين موضوع در رشد بيولوژيک (ژنوم از طريق زيست شناسي)، طراحي مهندسي و حافظه از طريق تجربه است

10 - انتخاب اطلاعات مورد نياز

ميزان اطلاعات لازم براي توصيف يک سيستم از طريق شمارش حالت هاي ممکن و مقايسه آن با حالت ممکن در توصيف، حاصل مي شود. انتخاب چنين اطلاعاتي مرتبط است با موضوع انتخاب چندگانه : تکرار (بازتوليد) با اختلاف، و انتخاب مقايسه اي (رقابتي) به عنوان مکانيزمي براي افزايش احتمالات در پيچيدگي. ثبات در نگرش بيولوژيکي تکامل در تاکيد اينکه انتخاب نبايد پيچيدگي را زياد کند، ضروري است

11- ترکيب

براي شکل دادن به يک سيستم مي توان از سيستم هاي ديگر و ترکيب آنان استفاده کرد. براي اينکار، اجزا بايد مستقل باشند. به عنوان مثال خلاقيت (ترکيب انساني که راه مي رود و پرنده اي که مي پرد، يک انسان پرنده است که از طريق ترکيب اطلاعات شکل حرکت در بخش هاي گوناگون مغز ايجاد مي شود)، ساختار مدولار (ازطريق بلوکها) در سيستم هاي مصنوعي. قصد از ترکيب اجازه به تکامل سريع است

12- سلسله مراتب کنترل

هنگامي که يک جزء منفرد، يک رفتار ترکيبي (نه رفتارهاي اجزاء يک ترکيب) در يک سيستم را کنترل مي کند، بنابراين رفتار ترکيبي نمي تواند از از رفتار آن جزء پيچيده تر باشد و در اينجا يک پيچيدگي مبرم وجود ندارد. به عنوان مثال در عضلات (از آنجايي که عضله توسط يک عصب کنترل مي شود و رفتار ترکيبي عضلات از رفتار عصب پيچيده تر نيست)، اقتصاد/جامعه : ساختاري هاي متمرکز بروکراتيک / ديکتاتوري / و غيره که اندازه پيچيدگي سيستم به اندازه پيچيدگي اشخاص کنترل گر مربوط است

13- الگو و شبيه سازي

تعدادي روش شبيه سازي وجود دارد که به واسطه بررسي سيستم هاي پيچيده بوجود آمده اند. اينها عبارتند از: مونت کارلو، حرارت دادن و سرد کردن سريع، خودکار سلولي و غيره

منبع

http://necsi.org/projects/yaneer/points.html